Fundación Atlas 1853

Fábrica Argentina de Aviones: continuidad sin cambios sustanciales

Luis Franco

Investigador Asociado de Fundación Atlas. Licenciado en Ciencias Políticas, magíster en Economía y Ciencias Políticas por Eseade. Ex asesor en la Cámara de Diputados de la Nación.

La presente nota fue escrita conjuntamente por Luis Franco y Ricardo Runza.

La discusión es vieja y recurrente: ¿El Estado debe ser un empresario? La experiencia indica que no. Sin embargo, con la FAdeA (Fábrica Argentina de Aviones) una de las obstinaciones nacionales.

La empresa es una institución heredera de una tradición industrial estatal centenaria que ha sufrido toda clase de experimentos. Fue un organismo industrial dependiente del Ejército Argentino, una Sociedad del Estado, un organismo logístico de la FAA (Fuerza Aérea Argentina), una Sociedad Anónima concesionaria del Estado bajo la tutela accionaria de una empresa aeronáutica extranjera y, nuevamente, una empresa estatal pero con formato de Sociedad Anónima con el Ministerio de Defensa como accionista.

El gobierno no ha podido organizar esta “empresa” conforme a técnicas reconocidas de management materia de industria aeronáutica, defensa y aviación civil, consecuentemente, la inadecuada ponderación de los serios problemas de FAdeA y el entorno estatal condicionan la aplicación de una política superadora que elimine su déficit y la encauce a la eficiencia.

Hoy FAdeA cursa la tercera gestión de la era Cambiemos. Es gerenciada por un contador cordobés con antecedentes en la industria automotriz que presentó balances con números mejorados. El “elefante blanco” tiene menos kilos pero sigue siendo un elefante, y la ineficiencia y desorientación continúan indemnes por más que el Presidente aplauda la entrega de tres aviones Pampa producidos artesanalmente.

La verdad es que no se sabe qué hacer con FAdeA, esto es así por se desconocen 3 cuestiones fundamentales:

1º) La empresa necesita cambios estructurales y capital.

FAdeA no puede tener como mayor accionista y principal cliente al Ministerio de Defensa. La fábrica no puede defender sus intereses de empresa y comportarse como una dependencia más de Defensa o de la F.A.A. Es imprescindible comprender esto porque no hay recursos y la única alternativa de supervivencia es que ingresen accionistas privados. Para lograr ese objetivo hay que ser muy profesionales para poner a la empresa en forma, lo cual es mucho más que mejorar sus balances.

La “lluvia de inversiones” fracasó, entre otras cosas, porque hay fracasos como FAdeA y por la demora en corregir estas situaciones. Hasta donde es posible reunir información, no se sabe que se haya hecho nada serio para atraer inversores o socios de peso para revertir la historia de la fábrica. No han sido útiles los viajes de funcionarios por el mundo porque nunca tuvieron en sus manos un prospecto de negocios de FAdeA, tampoco el despliegue permanente de la Cancillería y otros ministerios que promueven inversiones en todos los continentes porque no hay nada atractivo para mostrar ni un futuro prometedor que se pueda proyectar.

2ª) Es necesario entender las características de FAdeA.

Un plan de negocios para FAdeA necesita demostrar que tiene chances de funcionar, debe reflejar la complejidad de negocios que tiene la actividad aeronáutica en general y la situación de FAdeA en particular y exponer la forma en que se pretenden solucionar graves y persistentes problemas históricos.

Una de las alternativas es orientar a la empresa al mercado del mantenimiento de aeronaves. Se deberá comenzar por establecer la escala del mercado al que se apunta, la competencia existente, la capacidad financiera y la TIR (tasa interna de retorno) que se espera. No se puede montar una línea de mantenimiento de aeronaves por una, dos o tres unidades que el Estado compra a un fabricante determinado. Hay que tener volumen de demanda de servicios para atraer inversiones.

Respecto del mantenimiento militar hay que comprender que el Estado argentino tiene CUATRO pseudo FAdeAs en el área de Defensa. Como la escala es importante, lo que se debería hacer es una reingeniería en la defensa argentina. Hay que racionalizar esta situación y planificar desde Defensa los sistemas de armas y converger a una estandarización de modelos de aeronaves que permita unificar en FAdeA las capacidades de mantenimiento que hoy en día están diseminadas en la pseudo FAdeAs. Este proceso de cambio es complejo y requiere personas altamente calificadas. Nótese en este punto que sólo se menciona la unificación del mantenimiento para lograr masa crítica y eficiencia. A la luz de lo realizado en estos años no hay indicios de que las autoridades de la fábrica ni Defensa hayan trabajado en esta línea. Decisiones tan serias como estas no se pueden delegar en las fuerzas porque la resistencia al cambio dilataría el proceso hasta neutralizarlo. De seguirse estas líneas básicas, se mejoraría la calidad del gasto en defensa y la actividad de la fábrica. Países como Chile, Gran Bretaña, Nueva Zelanda y Australia han implementado este tipo de reformas. Sin embargo, para que esto se concrete debe hacerse de FAdeA una empresa saneada, sustentable y seria con negocios locales y foco futuro en Latinoamérica, una región hoy por hoy resulta inalcanzable por su evolución.

En cuanto a mantenimiento de aeronaves comerciales, el Estado argentino tiene dos actores con capacidades: el primero, es el taller de mantenimiento mayor de Aerolíneas Argentinas y el segundo, muy atrás de éste, es FAdeA. Si el gobierno se obstina poe sostener Aerolíneas debería traspasar a FAdeA el mantenimiento de la línea aérea. Para Aerolíneas Argentinas el mantenimiento mayor es un lastre, mientras que para FAdeA sería una bendición y un paso para atraer a otras aerolíneas como clientes. Traspasar este taller sito en Ezeiza a FAdeA podría significar una diferencia que beneficie a todos. Si se mejora la performance de FAdeA y Aerolíneas Argentinas se concentra en el negocio de transporte será menos gravoso para el país. Esto sería realmente un cambio estructural.

3º) Es necesario entender las características de su negocio de fabricación.

En materia de fabricación de aeronaves, la Administración Macri heredó en FAdeA la producción del Pampa y el Puelche (más proyectos y prototipos cuestionables). En este punto es fundamental saber que no es viable montar una línea de producción artesanal de tres o seis unidades. La planificación de una línea de montaje requiere de números mínimos para ser sustentable. FAdeA arrastra una historia de mala praxis. El fracaso de la gestión con el Pampa y el Puelche es evidente a pesar de la venta de algunos aviones aeroaplicadores. Las características de estos dos productos y sus mercados son totalmente diferentes pero hay algo concreto: si se fabrica hay que pensar en el mercado y saber vender. FAdeA necesitaría socios para comercializar sus productos y servicios. En el caso del Pampa también necesitaría socios para fabricarlo con eficiencia. Una fábrica de aviones debe saber dónde están las oportunidades y conocer la competencia y sus propias limitaciones para superarlas. Por eso hoy es prioritario resolver ciertas contradicciones. En este último sentido, no se explica por qué el avión Pampa no participó en el Programa de Adquisición de un Avión de Entrenamiento Avanzado (T-X Program) del Pentágono. Competir en un concurso de esta naturaleza requiere estar atentos, tiempo y una estrategia, pero el gobierno anterior no hizo nada para estar en condiciones y participar. Y en el actual tampoco ya que en septiembre de 2016 una comisión de la F.A.A. visitó Seúl para evaluar la compra del avión coreano KAI FA-50 y KAI T-50, lo que demostraría que alguien pensaba en la defunción del Pampa.

Es posible que esa carrera ya se haya perdido para siempre, sobre todo porque el estado actual de la empresa aleja día a día cualquier remota posibilidad de producción. Por lo señalado sería mucho más razonable tomar la decisión de reconvertir las actuales instalaciones de montaje en espacio para el mantenimiento de aeronaves.

En materia de aeropartes FAdeA tiene oportunidades más concretas, sin embargo, ser proveedora de partes para fabricantes establecidos sin abordar un proceso de súper-especialización hacen que esa alternativa de negocios sea una mera utopía insostenible en el tiempo. Ser aeropartista de todo no es razonable, hay que saber elegir el nicho de mercado y trabajar mucho para alcanzar calidad, precio y prestigio en la industria a nivel regional y global. Hoy para que FAdeA sea proveedora de partes para un fabricante hay comprometer una futura compra de aeronaves como sucede con el KC-390 de Embraer, compromiso de compra que, además, se contrapone con el programa de modernización de los C-130. Lo inteligente es ser aeropartista sin comprometer los recursos de la Nación. De nuevo, para fabricar partes hay sólo una salida: producir a menor costo para el fabricante de una aeronave, para lograr eso hay que trabajar mucho y bien.

Consideraciones finales

¿Cuál es el precio unitario de la modernización de un avión Hércules? ¿Cuánto cuesta un avión Pampa? ¿Es el mismo precio para el Estado argentino que para otro Estado? ¿Cuál es la lista de precios? ¿Cuánto se cobra por mantenimiento menor a cierta aerolínea? No parece haber datos fidedignos para saber dónde estamos y a dónde ir.

No queremos tratar aquí el enorme tema de la corrupción, malversación y defraudación que ha padecido este ente estatal en sus distintas épocas, aunque sería muy útil realizar una investigación histórica. En este punto es importante decir que alcanzar un alto grado de ética empresarial y transparencia es vital.

A casi un año del final de la actual administración nacional es posible afirmar que se ha perdido tiempo. No obstante, más temprano que tarde se tendrá que hacer algo con FAdeA. Lo único que se puede reconocer es que la empresa está contablemente más ordenada, lo cual no es poco; sin embargo, todo lo demás está por hacerse.

Nota: Una versión más compacta se publicó en Infobae, el 11 de diciembre de 2018.

*El ingeniero aeronáutico Ricardo Runza es co-autor de “Hacia la modernización del sistema de defensa argentino”, especialista en empresas aeronáuticas y consultor. Luis A. Franco es licenciado en Ciencias Políticas, master en Economía y Ciencias Políticas, investigador asociado de la Fundación Atlas 1853 y director de Aeromarket.